الإتصــال في الشرطة

الإتصــال

تعريف الإتصال: ـ إختلف كتاب الإدارة العامة حول تعريف الإتصال فيعرفه إندرسون بأنه، " النقل و الإستلام مع الفهم للخواطر و التعليمات و المعلومات".

و يعرفه نجرو بأنه " العملية التي تجعل أفكار الشخص و مشاعره معروفة للآخرين".

و يعرفه فليبو " بأنه العملية التي من شأنها التأثير في الغير حتى يفسر فكره بالطريقة التي يعنيها المتكلم أو الكاتب".

و يعرف البعض من الفقه المصري الإتصال بكونه " العملية الهادفة إلى نقل و تبادل المعلومات التي على أساسها يتوحد الفكر و تتفق المفاهيم و تتخذ القرارات".

و يشير البعض الآخر إلى أن الإتصال" يعني تبادل الأفكار و البيانات بغرض تحقيق أهداف العمل الإداري".

و يشير كتاب الإدارة العامة إلى أن يميز عملية الإتصال هو وجود طرفين أخدهما المرسل، و الثاني المرسل إليه. و لذلك فإن عملية الإتصال تتضمن عناصر ثلاثة:

1)ـ طرفا إفتصال: هما المرسل أو المنبع أو المتصل، و المرسل إليه أو المستقبل أو المتصل به. و الطرف الأول (المتصل) قد يكون هو الرئيس الإداري الذي يود إبلاغ أمور معينة إلى مرؤوسيه في التنظيم، و أحيانا قد يكون المتصل هو المرؤوس الذي يود إبلاغ اقتراح معين إلى رئيسه.

أما الطرف الثاني (المتصل به) وهو الذي يتلقى الأمر أو الاقتراح فقد يكون هو الرئيس أو المرؤوس.

2)ـ فحوى أو مضمون الإتصال: و هي الفكرة أو المعلومات التي يهدف المرسل تبليغها إلى المرسل إليه. و هي قد تكون أمرا أو إقتراحا أو رأيا أو شكوى.

3)ـ وسيلة الإتصال: أي الطريقة التي تتم بها تحقيق الإتصال و قد تكون كتابة أو قولا أو غير ذلك.
على هذا النحو فلا بد أن يكون فرد يبدأ بعملية الإتصال و هو المرسل أو المتصل. و آخر يقوم بإستلام مضمون الرسالة و هو المتصل به عن طريق الوسائل المتاحة للإتصال.

و نحن إذا أردنا أن نضع تعريفا واضحا للاتصال قلنا أنه عملية نقل للأفكار أو المعلومات أو تبادلها مع الآخرين و إشراكهم فيها بقصد أهداف معينة.





و نود بصدد هذا التعريف أن تبدي الملاحظات الثلاثة الآتية:

الملاحظة الأولى: إننا إستعملنا كلمتي، نقل أو تبادل لأن الإتصال قد لا يقتصر على عملية النقل من المرسل إلى المرسل إليه للأفكار أو المعلومات ، و إنما قد يتضمن تبدلا بمعنى آخر أن الإتصال قد بكون في إتجاه واحد و قد يكون في إتجاهين. على هذا النحو قد يتمن تغذية عكسية و يكون في هذه الخالة عملية دائرية.
الملاحظة الثانية: إنه يشترط أن يكون بين المرسل و المرسل إليه إشتراك في المعلومات والأفكار المراد نقلها، و هذا ما يستفاد من معنى كلمة الإتصال ذاتها.

فالإتصال إذن عملية تتم بين طرفين، فهو لا يعني مجرد الإخبار من الشخص المرسل، أو مجرد الإستماع من الشخص المرسل إليه، و إنما يعني المشاركة في الأفكار و المعلومات المراد نقلها و بمعنى آخر أن يكون هناك و حده في الفكر.

الملاحظة الثالثة: أنه يجب التفريق بين الإتصال ذاته بإعتباره نقل أو تبادل لفكر معين بين المرسل و المرسل إليه، و بين ما يحدث نتيجة هذا الإتصال في سلوك المرسل إليه. فالإتصال يهدف دائما إلى أحداث تغيير مطلوب في سلوك المرسل إليه ، غير أن ذلك ليس بالنتيجة لكل إتصال بل أن هناك ثلاث إحتمالات يمكن توقيعها عقب عملية الإتصال.

1)ـ فقد يحدث تغيير مرغوب فيه ـ كما إذا نجح مسؤول في إقناع المرؤوسين بالقيام بعمل معين و كانت النتيجة إيجابية هنا يكون الإتصال قد أحدث تغييرا مرغوبا فيه.

2)ـ و قد يحدث تغيير مرغوب فيه ـ كما إذا وجه المسؤول اللوم لأحد مرؤوسيه رغم تفانيه في العمل أمام زميل له، و كان هذا المرؤوس شديد الحساسية مرهف الشعور، فقدم إستقالته دون مبالاة بمصلحة العمل. هنا يكون الإتصال قد أحدث تغييرا غير مرغوب فيه.

3)ـ و قد لا يحدث أي تغيير على الإطلاق ـ كما لو نبه المسؤول على مرؤوسيه الذين إعتادوا الحضور في وقت متأخر إلى مقر عملهم، بضرورة الحضور في وقت مبكر، و لم يجد عندهم في الأيام التالية أي مبالاة بهذا التنبيه. هنا لا يكون الإتصال قد أحدث أي تغيير على الإطلاق.

أهمية الإتصال: إن التنسيق الجديد يعتمد إلى حد كبير على سهولة الإتصال و فاعليه ، ذلك أن عملية الإتصال إنما تمثل مسمار الربط الذي يجمع بين كافة أرجاء التنظيم الإداري، سواء تمثل هذا التنظيم في الجهاز الإداري للدولة ككل ، أو في وحدة أو في منطقة فرعية للجهاز العام للدولة. و تعتبر عملية الإتصال من أهم الأمور التي يعني بها فقهاء الإدارة العامة ، فهي فضلا عن كونها تمثل إحدى الوظائف الأساسية التي تقع على عاتق القائد الإداري ، فإنها تمثل الجهاز العصبي للمنظمة و التي تبعث فيها الحياة و تدفعها إقترابا نحو الهدف.

و تبدى أهمية الإتصال في علاقته الوثيقة والواضحة بالتخطيط من ناحية وبعملية إصدار القرارات من ناحية ثانية ، و بعملية الرقابة من الناحية أخيرة.

فمن ناحية أولى نجد أن الإتصال الجيد يساعد القائمين على وضع و إعداد الخطة من معرفة حقيقية الثروة البشرية و المادية الموجودة، و كذلك على المؤشرات الإحصائية الدقيقة التي تتوقف عليها صحة التنبؤ و بالتالي صحة التخطيط.
هذا فضلا عن أن وجود الإتصال الجيد والفعال يساعد القائمين على تنفيذ الخطة من معرفة أهدافها بشكل واضح لا لبس فيه.
و من ناحية ثانية إذا نظرنا إلى عملية صنع القرارات بمراحلها المختلفة، تلك التي تبدأ بمرحلة تشخيص المشكلة، ثم مرحلة البحث عن البدائل، قم مرحلة تقييم كل بديل، و تنتهي بمرحلة إختيار البديل الأمثل ، لوجدنا أنها جميعا نتاج جهد مشترك حتى لو صدر القرار في النهاية من رئيس فرد، و إتخاذ القرار الرشيد يتوقف بلا شك على وجود منافذ جيدة واضحة للإتصال بكل من يساهم في عملية صنع القرارات.

و تتبدى أهمية الإتصال في هذا الشأن حتى بعد عملية إتخاذ القرارات، فمجرد إتخاذ القرار لا يعني شيئا بالنسبة للمنظمة إذا ما بقي حبيس أدراج مكتب المدير، و يظل عديم الآثار ما لم تتم عملية، نقله و توصيلة إلى من يهمهم القرار من وحدات أو أفراد.

و من ناحية ثالثة و أخيرة، فإن فاعلية الرقابة تتوقف إلى حد كبير على سهولة الإتصال و وضوح قنواته. فالإداري لا يستطيع أن يؤدي وظيفته في الرقابة بطريقة مثمرة وجادة ما لم تكن لديه شبكة جيدة و فعالة للإتصال يجمع عن طريقها بين كافة إرجاء التنظيم.
و لا شك أن الإتصال تزداد أهميته بإتساع حجم التنظيم و تعدد فروعه.

أنواع الإتصالات و أساليب تحقيقها:
تنقسم الإتصالات إلى أنواع متعددة و يمكن إجمال أهمها فيما يلي:
ـ أولا: الإتصالات الرأسية.
ـ ثانيا: الإتصالات الأفقية.
ـ ثالثا: الإتصالات الداخلية.
ـ رابعا: الإتصالات الخارجية.
ـ خامسا: الإتصالات الرسمية.
ـ سادسا: الإتصالات غير الرسمية.

أولا: الإتصالات الرسمية: تتم هذه الإتصالات داخل التنظيم ، و تنقسم إلى نوعين الأول يسمى بالإتصالات النازلة أو الهابطة، و الآخر يسمى بالإتصالات الصاعدة.

أ)ـ الإتصالات النازلة أو الهابطة: هي الإتصالات التي تبدأ من أعلى التنظيم متجهة إلى أسفله.و هذه الإتصالات قد تكون من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطى، و قد تكون من الإدارة الوسطى إلى الإدارة الدنيا. و لذلك فإن هذه الإتصالات تستخدم غالبا في الأمر و التوجيه و التعليم.

و وسائل الإتصالات النازلة قد تكون مكتوبة و قد تكون شفهية و يتمثل النوع الأول في النشرات ـ التقارير ـ المذكرات، و يتمثل النوع الثاني في الأوامر الشفهية ـ المناقشة ـ المحاضرات ـ المؤتمرات ـ الوسائل السمعية المرئية و غير المرئية ـ التليفون.

و لا تستطيع الإدارة الإستغناء في القيام بمهامها عن هذا النوع من الإتصالات. فهو يمكن المدير من نقل أفكاره إلى المستويات الدنيا التي يقع على عاتقها واجب التنفيذ. و يمكن المرؤوسين من التعرف على مشكلات التنظيم و تفهم طبيعة العمل المطلوب. و تتوقف فاعلية هذا النوع من الإتصالات على بعض الإعتبارات منها:

*ـ أن يحس الرئيس بأهمية الجوانب النفسية في علاقاته بمرؤوسه فالمدير الناجح يجب أن يكون لديه موهبة الإتصال حينما يبدأ بها مع المرؤوسيه، فلا يجب أن يجعل الإتصال مركزا على مجرد تبليغ الأوامر و التوجيهات إليهم ، و إنما يجب أن يحيطهم بالأمر بروح الفريق و التعاون فينمي فيهم روح الحماس و التصميم على تحقيق الأهداف المنشودة، و بمعنى آخر يجب على المدير الإهتمام بالجانب العاطفي للمرؤوسين حتى يكون هؤلاء المرؤوسين أكثر قبولا لتنفيذ الأهداف.

*ـ مدى الإستعداد لدى المرؤوسين على تلقي و قبول الأوامر حتى يتم تحقيق المتابدل و يتم حل المشاكل المتصلة بالعمل. إذ يجب أن يكون لدى المرؤوسين روح الفريق و روح العمل الجماعي بهدف تحقيق أهداف التنظيم. فكما يقرر فقهاء الإدارة أن المرء من الناحية النفسية يكون أميل إلى عدم الإقتناع بما يعارض رغباته أو ما لا يجاري ما يؤمن به من قيم. و الموظفون من الطبقات الوسطى و الدنيا يغلب عليهم الإحساس الطبقي، و يكون لديهم حساسية شديدة في مواجهة كل ما يخالف المألوف من عاداتهم أو ما يعتقدونه ـ حقا أو باطلا ـ.

ب)ـ الإتصالات الصاعدة: هي الإتصالات التي تبدأ من أسفل التنظيم صاعدة إلى أعلى، و تستخدم هذه الإتصالات في التقرير و الطلب و الإقتراح و الإستفسار و الإخبار. و هي قد تكون من الإدارة الدنيا إلى الإدارة الوسطى’ أو من الإدارة الوسطى إلى الإدارة العليا.

و إذا كانت الإتصالات النازلة هي الأكثر شيوعا و إنتشارا داخل التنظيم، فإن الإتصالات الصاعدة لا تقل عنها أهمية، إذ يتم عن طريق هذه الإتصالات تحقيق الإدارة بالمشاركة، و تساعد على إمداد الإدارة العليا بالبيانات و المعلومات فتكون قرارات المديرين واقعة و سليمة، كما تمكن المسير من التعرف على عوائق العمل وتكشف له عن أسباب التضارب في المصالح و تساعده على فض ما يكون هناك من خلافات داخل التنظيم. و هذا فضلا عن إعتبار الإتصالات الصاعدة مؤشرا حقيقيا على مدى ديمقراطية الإدارة.

و يمكن تنمية الإتصالات الصاعدة بوسائل عدة منها:
*ـ بث الشعور لدى العاملين بأن الرئاسات إنما تعني فعلا بآرائهم و مقترحاتهم، و أن لهم دور حيوي و أساسي في تحقيق الأهداف.

*ـ أن يجسن الرئيس الإستماع إلى ما يقوله المرؤوس حتى لو تضمن هذا القول أخبارا غير سارة أو سيئة بالنسبة لأخوال التنظيم.

*ـ أن يحاول الرئيس الإبتعاد ـ قدر طاقته ـ عن العادات التي من شأنها التأثير في الإتصال، فلا يحاول دائما أن يدلي برأيه في المشكلة التي أراد العامل عرضها عليه، حتى لا يدفع هذا الأخير إلى غيثار السلامة و تأييد وجهة نظر رئيسه أيا كان قدر صحتها .

*ـ توافر الإيمان لدى المسير بأن المعلومات التي يتحصل عليها عن طريق مرؤوسيه قد تكون مفيدة في شأن تحقيق أهداف المنظمة.

*ـ كفالة الأمن والطمأنينة للمرؤوسين عما يبدونه من آراء أو ملاحظات خلال عملية الإتصال، وأن لا يكون للآراء المدلى بها من جانب المرؤوسين أي تأثير على مراكزهم داخل التنظيم حتى لو إتضح عدم صحتها ما دام ذلك ليس ناتجا عن عمد أو خطأ جسيم.
*ـ و للإتصالات الصاعدة ، رغم أهميتها، عوائقها التي تحول دون تحقيق الأغراض المرجوة منها :
ـ البعد المكاني و الإداري بين الرؤساء و المرؤوسين.

ـ التقليد الإدارية السائدة في المنظمة : قد ينظر بعض المسيرين إلى الإتصالات الصاعدة على أنها إتصالات غير عادية و لا تتفق مع التقاليد الوظيفية.
ـ وجود الرهبة و الخوف لدى المرؤوسين بالمنظمة : فالمرؤوس يشعر دائما بأن الرئيس يملك قوة و مكانة من شأنها أن تؤثر في مستقبله الوظيفي(مثل الترقيات و التنقلات).

ـ حب العزلة لدى الرؤساء: قد يجد بعض المسيرين سعادة وهمية بالتوقيع في حجرة مكيفة’ و قد يتخذو من سياسة الباب المغلق أو المقفول أسلوبا أو نمطا في تسيير شؤون المنظمة.

و هذا الأسلوب قد يجعل المرؤوسين يعدلون عن إيصال كثير من المعلومات التي قد يكون لها أهميتها في تسيير شؤون المنظمة إزاء ما قد يجدونه من مضايقات في عملية الإتصال و عدم الترحيب بها من جانب الرؤساء.

ثانيا: الإتصالات الأفقية أو الجانبية: يتمم هذا النوع من الإتصالات بين المديرين في نفس مستوى الإشرافي أو بين عاملين ينتمون إلى مستويات مختلفة لا تربطهم علاقة سلطة رئاسية و لا ينظمهم خط سلطة واحدة.

و الإتصالات الأفقية لا تقتصر على العلاقات الداخلية في المنظمة أو الإدارة الواحدة، و إنما قد تكون بين منظمة و أخرى أو إدارة و أخرى بمعنى أن الإتصالات الأفقية قد تكون خارجية.

و تحقيق الإتصالات الأفقية أو الجانبية العديد من المزايا منها :
*ـ تعمل على تكفل و تنسيق جهود المديرين في ذات المستوى الإشرافي أو في المستويات المختلفة نحو تحقيق الأهداف المرسومة للمنظمة. ذلك أن التنسيق لا بمكن أن يتحقق عن طريق الأوامر الرئاسية فقط ، أي عن طريق الإتصال الهابط على طول خط السلطة ـ كما كانت ترى النظرية التقليدية للتنظيم و إنما أصبحت الإتصالات الأفقية تسهم في تحقيق التعاون الفعال بين جميع المديرين كفريق متكامل و مترابط.

*ـ تعطي الفرصة للمديرين من الإستفادة بخبرات زملائهم سواء كانوا يعملون داخل المنظمة أو خارجها في التنظيمات المتشابهة الأخرى.

*ـ تسمح بالإتصال السريع و المباشر بين المديرين الذين ينتمون إلى منظمات مختلفة أو إلى أقسام متعددة في ذات المنظمة.

و على الرغم من الأهمية البالغة للإتصالات الأفقية أو الجانبية على النحو السابق، إلا أنه يلاحظ أنه قد ترتب على تطبيق مبدأ التخصص و بالتالي تقسيم العمل داخل المنظمة خلق أنواع متعددة من الولاء داخلها بما يمثل حائلا دون تحقيق هذا النوع من الإتصالات، و حتى إذا تحققت هذه الإتصالات لا تتم بالسرعة المطلوبة وذلك لشدة التمسك بالشكليات والمبالغة في إطالة الإجراءات و التعقيدات البيروقراطية.
ثالثا: الإتصالات الداخلية : هي الإتصالات التي تتم داخل نطاق المنظمة الإدارية سواء كان ذلك بين أقسامها أو فروعها المختلفة أو بين العاملين بالمنظمة في جميع مستوياتهم.

و الإتصالات الداخلية قد تتخذ شكل الإتصالات الرأسية سواء أكانت نازلة أو صاعدة’ و قد تتخذ شكل الإتصالات الأفقية و ذلك على النحو السابق إبرازه.

رابعا: الإتصالات الخارجية: هي الإتصالات التي تتم بين المنظمة الإدارية الواحدة و بين غيرها من المنظمات الأخرى إدارية كانت أو غير إدارية’ كذلك بينها و بين الجمهور.

و من الجدير بالذكر أنه يجب الإعتناء ـ قدر الإمكان ـ يالإتصالات الخارجية التي تتم بين المنظمات من ناحية و الجمهور من ناحية أخرى لما لها من أهمية بالغة. إذ تستطيع المنظمات الإدارية عن طريق هذا النوع من الإتصالات أن تعلن للجمهور عن مبادئها و توجيهاتها و إرشاداتها، و هي فضلا عن ذلك تعمل على إيصال آراء الجمهور و مقترحاته إلى المنظمات الإدارية فقد يكون لها آثر كبير على تحسين الخدمات التي تقدمها هذه المنظمات. و هذا النوع من الإتصالات يساعد على التعرف على رأي جمهور المنتفعين بخدمات الإدارة العامة و الوقوف على ما يصادفهم من عقبات و مشاكل.

خامسا: الإتصالات الرسمية: نعني بالإتصالات الرسمية الإتصالات التي تتم من خلال خطوط و منافذ الإتصال التي يقرها التنظيم و يتطلبه، سواء نص عليها في لائحة التنظيم أو نظامه الأساسي أو جرى العرف في التنظيم على إتباعها.

و الإتصالات الرسمية يمكن أن تكون إتصالات داخلية أي داخل التنظيم ـ رأسيه (صاعدة أو هابطة) أو أفقية ـ أو تكون هذه الإتصالات خارجية أي بين منظمة و أخرى أو بينها و بين الأفراد.

و تتسم القواعد التي تحكم هذا النوع من الإتصالات بالثبات و الإستقرار. ولذلك فإنه يمثل الطريق الرئيسي للإتصال في المنظمات الإدارية كبيرة الحجم.

و الأصل في الإتصالات الرسمية أن تتم بالأسلوب الكتابي كالتقارير الدورية التي يرفعها عمال التنظيم لرؤوسائم عن سير العمل، و كالتقارير التي يرفعها مدير و الإدارة الوسطى إلى المدير الأعلى للمنظمة عن كفاءة عمال التنظيم.

و قد يتمثل أسلوب الإتصال الكتابي الرسمي في الكليات التي يتقدم بها الجمهور للإدارة للحصول على خدمات معينة. و تحدد قواعد الإتصال الرسمية مسار هذه الطلبات و المراحل التي تمر بها حتى ينتهي الأمر بقبول الطلبات أو رفضها.

كما تتمثل أيضا وسائل الإتصالات الرسمية في المنظمات و الشكاوى التي يقدمها الأفراد فيحدد الأسلوب الرسمي مسار هذه الشكاوى إلى أن يتم البت فيها.

و إذا كانت الإتصالات الرسمية تتخذ عادة الشكل أو الأسلوب الكتابي’ إلا أنها قد تتخذ الشكل أو الأسلوب الشفهي في بعض الحالات’ و مثال ذلك الإجتماعات الدورية التي يعقدها مديرو الإدارات مع معاونيهم مرة على الأقل كل شهر.

سادسا: الإتصالات غير الرسمية: هي التي تتم بوسائل غير رسمية لا يقرها التنظيم و لا يتطلبها’ و إنما تنشأ نتيجة وجود صلات شخصية و علاقات إجتماعية بين العاملين في التنظيم . و هذه الإتصالات تقوم بجوار الإتصالات الرسمية و تكملها.

و مما يساعد على نشوء هذا النوع من الإتصالات وجود علاقات الصداقة التي تنمو بين الموظفين في تنظيم، هذا فضلا عن عامل الولاء الذي قد يدين به العمال للقسم أو الفرع الذين ينتمون إليه، أو نتيجة التقارب الإجتماعي و الثقافي بينهم. هذا بالإضافة إلى عدم فاعلية و عدم مرونة سبل الإتصالات الرسمية في التنظيم.

و الإتصالات غير الرسمية قد تتم داخل التنظيم فتكون إتصالات داخلية و قد تتم خارجه فتكون إتصالات خارجية.

و تأخذ هذه الإتصالات عادة أحد الإتجاهات التي تقرها الإتصالات الرسمية.

و تسهل الإتصالات غير السرمية عملية الحصول على المعلومات بسرعة ، و يمكن عن طريقها الحصول على معلومات فد يصعب الحصول عليها إذا ما إستعملت وسائل الإتصالات الرسمية.

و يرى الفقه أن وجود الاتصالات غير الرسمية يعتبر في حد ذاته ظاهرة صحيحة، لأن وجودها دلالة على أن العاملين بالمنظمة لا يهتمون بالمنظمة إهتماما صطحيا.





































الاتصال الـداخـلـي
LA COMMUNICATION INTERNE

1)ـ التعريف : الاتصال هو الدخول في علاقة ، تبادل و نشر المعلومات بين طرفي أو أكثر.
ـ إن الاتصال لا يقتصر على الاتصال الأحادي للمعلومات، و لكن هو سلسلة متفاعلة بين شخصين أو أكثر .
ـ الإتصال لا بد أن يكون له نهاية’ فهو واحد من الوسائل التي تؤدي إلى تحقيق أهداف المصلحة.

ـ للإشارة أن الأشياء المهمة في الاتصال ليس هو ما نقوله و لكن الآثار المترتبة عنه.

2)ـ مواضيع و أشكال الاتصال: OBJETS ET FORMES DE COMMUNICATION

أ)ـ المواضيع : LES OBJETS
ـ الإتصال العملياتي COMMUNICATION OPERATIONNELLES: و يكمن في المعلومات الضرورية التي تؤدي إلى السير الحسن و اليومي للمنظمة، لا بد أن تكون هذه المعلومات، مدققة و تعطى في الوقت المناسب للأشخاص المعنيين.

ـ الإتصال الإستراتيجي COMMUNICATION STRATEGIQUE: و يكمن في المعلومات التي تتعلق بأهداف المصلحة و المؤسسة، لها تأثير كبير في تحفيز الأفراد.

ـ الإتصال الإجتماعي COMMUNICATION SOCIALE: و يقصد به المعلومات التي تتعلق بالحياة اليومية للموظفين ( حوادث داخلية، حقوق ، الخ...)، و التي تجعلنا من معرفة الحماس داخل المصلحة (النزاعات، المشاكل).

ب)ـ الأشــكــــال LES FORMES:
ـ الإتصال النازل (قيادة) DESCENDANTE.
ـ الإتصال الصاعد (تقرير) ASCENDANTE.
ـ الإتصال الأفقي (تبادل معلومات) HORIZONTALE.

للإشارة أن الإتصال الداخلي كثيرا ما يحدد بثقافة المؤسسة . هل نفضل القيام بإتصال عن طريق الكتابة أو عن طريق الشفوي ، بالطريقة الشكلية أو الغير شكلية (الإتجاهات السلطاوية ، دورات الشكلية، عدد المصالح، العادات البيروقراطية).طريقة الزعامة (موجهة أو مشاركة) و كذا قواعد اللعبة.

الحصول على المعلومات هو تدعيم للسلطة .
L’INFORMATION C’EST RENFORCER SON POUVOIR DETENIR DE

3)ـ المناهج والأدوات لوضع سياسة الإتصال الداخلي:

المسير الذي يريد تحسين فعالية الإتصال في مصلحته عليه أن يحترم المنهجية التالية:





أ)ـ وضع تشخيص لما هو موجود ETABLIR UN DIAGNOSTIC SUR L’EXISTANT:

قبل أي عمل لابد من معرفة كيف يستعمل الإتصال . فالتشخيص يقام على نمط الإتصال و نتائجه .LE DIAGNOSTIC PORTE SUR LE SYSTEME DE COMMUNICATION ET SES RESULTATS.

*ـ النمط: يحتوي على تحليل المسالك و الوسائل.
ـ تحليل المسالك : من يتصل مع من؟، أي؟ ، متى؟ .
ما هو حجم الإتصال التنازلي؟، التصاعدي و الأفقي.

ـ تحليل الوسائل : الإتصال الشفهي، الكتابي ، مباشر، غير مباشر، شكلي، غير شكلي.

*ـ النتائج: تحتوي على الكم و الكيف.
ـ الكم: النقص أو الزيادة المفردة في المعلومات، ما هو حجم الإتصال العملياتي و الإستراتيجي و الإجتماعي.
ـ الكيف: تحليل سدادة المعلومات، الأهمية، الدقة، الفهم الجيد، العنصر المحفز للإتصال.

هذا التشخيص يقام عن طريق الملاحظات اللقاءات و كذا التحقيق (OBSERVATION,ENTRETIEN, ENQUETE ).


4) تحديد أهداف الإتصال : DETERMINER LES OBJECTIFS DE LACOMMUNICATION

الهدف هو الناتج الذي نريد تحقيقه بواسطة فعل الإتصال، هذا الهدف هو نفسه، في خدمة الأهداف العامة للتنظيم.

مثال: إذا أردنا تحسين فعالية محاربة الإدمان على المخدرات (هدف عامOBJECTIF GENERAL ) لا بد من إعلام و إقناع و تكوين الموظفين المعنيين (هدف الإتصال OBJECTIF DE COMMUNICATION) .

الأهداف الرئيسية للإتصال LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION:

ـ العمل على القيام بالعمل FAIRE FAIRE.
ـ العمل على الفهم FAIRE CONNAITRE
ـ العمل على الإفهام FAIRE COMPRENDRE.
ـ الإشراك و الإقناع ADHERER, CONVAINCRE.
ـ التحفيز، التعبئة MOTIVER, MOBILISER .
ـ تدعيم الإندماج RENFORCER LA COHESION.
ـ التنسيق COORDONNER.
ـ تسوية النزاعات REGULER LES CONFLITS.
ـ إسكات الإشاعات FAIRE TAIRE LES RUMEURS.
ـ التكوين FORMER.
ـ الفهم COMPRENDRE.
ـ التحسيس SENSIBILISER.
ـ التثمين VALORISER.

5)ـ إختيار و وضع أفعال و وسائل مكيفة مع الهدف محل بحث و كذا الجمهور المعني:

الإتصال هو الإستماع ، الإطلاع، الشرح، التحليل، التشاور، التحقيق، العمل على المشاركة ...الخ.
مختلف هده الأفعال لا بد أن تكون في علاقة مع الأهداف المحددة .

و من أجل تحقيق هذه الأفعال لا بد من إستعمال وسائل و تقنيات التي يجب أن تكون هي الأخرى منسجمة ، هذه الوسائل هي :

ـ الإتصال الكتابي C/ ECRITE : مذكرة عمل ، الملصقات، الجريدة الداخلية ، الرسالة الشخصية.

ـ الإتصال الشفهي C/ ORALE: إجتماع إعلامي ، إجتماع عمل، إجتماع تشاوري، تفاوض، المقابلات الفردية العمل التكويني .

ـ الإتصال الشكلي C / FORMELLE : مذكرة عمل ، التقرير ... الخ.
ـ الإتصال الغير شكلي C/ INFORMELLE: التسيير المتجول.
ـ الإتصال المباشر C/ DIRECTE: اللقاءات .
ـ الإتصال الغير المباشر C / INDIRECTE: التشاور النقابي ، السلم التصاعدي.

6)ـ تقييم الإتصال EVALUATION DE LA COMMUNICATION:
الإتصال الداخلي يجب أن يقيم ، كما هو الشأن في أي فعل أو عمل قيادي أخر .

هذا التقييم يحتوي على عنصر الكم الذي يقوم على :

أ)ـ الوسائل : كم عدد المذكرات ، إجتماعات ، الأشخاص الحاضرون و عليه (التقييم) أن يفضل أيضا عنصر الكيف الذي يقوم على .

ب)ـ تحليل النتائج : هل الموظفون فهموا؟ هل هم مقتنعون؟ و هل هم محفزون؟.
هذا التقييم الكيفي يستوجب (الأثر الرجعي FEED BACK ) و الذي يقوم في حد ذاته على تقنيات الإتصال الشفهي ( السماع، المقابلات ، التسيير المتجول، إجتماعات العمل، التشاور النقابي...الخ).










أساليب الإتصال

لإتمام عملية الإتصال بين المرسل أو المتصل و المرسل إليه أو المتصل به لابد من إستعمال أساليب يمكن عن طريقها نقل المعلومات أي مضمون الإتصال و يجمل الفقه أساليب الإتصال في ثلاثة هي :
ـ أولا: أسلوب الإتصال الكتابي:
ـ ثانيا: أسلوب الإتصال الشفوي.
ـ ثالثا: أسلوب الإتصال التصويري.

أولا: أسلوب الإتصال الكتابي: يتم الإتصال الكتابي عن طريق الكلمة المكتوبة التي يصدرها المرسل إلى المرسل إليه، و هذا الأسلوب يعتبر من متطلبات الأمور في المنظمات كبيرة الحجم المعتقدة التنظيم. و لكي يحقق الإتصال الكتابي الهدف منه يجب أن تتسم الكلمة المكتوبة بالبساطة و الدقة. و يحقق الأسلوب الكتابي في الإتصال المزايا التالية:
*ـ يمكن من الإحتفاظ بالكلمات المكتوبة حتى يمكن الرجوع إليها كلما إقتضى الأمر ذلك.
*ـ يحمي المعلومات المراد نقلها من التحريف بدرجة أكبر من الإتصال الشفوي.
*ـ يعتبر وسيلة إقتصادية من حيث وقت الإدارة و مالها و جهدها.

و رغم إتساع أسلوب الإتصال الكتابي بالمزايا السابقة فإن له بعض العيوب من أهمها:
1)ـ أنه لا يسعف في الظروف الإستثنائية التي قد تقتضي السرعة في إبلاغ بعض المعلومات إلى عمال التنظيم أو إلى المسؤول الأول في المصلحة.

2)ـ يحرم مصدر الرسالة من ميزة معرفة تأثير كلماته المكتوبة على وجه المستقبل و بالتالي من معرفة مدى تقبله لمعناها.

3)ـ لا يمنع هذا الأسلوب إحتمالات التحريف إذ قد يكون للكلمة الواحدة أكثر من معنى فلا يدخل في ذهن المرسل إليه إلا المعنى الذي يتفق وطبيعة ثقافته و دراساته و خبرته في العمل.

و يتحقق الإتصال الكتابي بإتباع وسائل متباينة من أهمها : الشكاوى و الإقتراحات و المذكرات و البرقيات و الصحف و المجلات و الإحصاءات و التقارير.

ثانيا: أسلوب الإتصال الشفوي: يتم هذا الإتصال عن طريق نقل وتبادل المعلومات بين المرسل و المرسل إليه شفاهة ، أي عن طريق الكلمة المنطوقة لا المكتوبة. و هذا الأسلوب يتميز عن أسلوب الإتصال الكتابي بأنه أكثر سهولة و أكثر يسرا بل و أكثر إقناعا للمرسل إليه.

و يكثر إستخدام هذا الأسلوب في الموضوعات التي تحتاج إلى شرح و تفسير حيث يمكن الإجابة على التساؤلات المطروحة بوضوح و في الحال.

غير أنه يعيب هذا الأسلوب أنه قد يعرض المعلومات المراد نقلها أو تبادلها بين طرفي الإتصال ـ خاصة إذا تم عن طريق الغير ـ للتحريف أو سوء الفهم’ هذا فضلا عن إحتمال عدم إجادة المرسل إليه للإستماع ذاته.

و يتحقق أسلوب الإتصال الشفوي بوسائل مختلفة من أهمها: المقابلات الشخصية بين المرسل و المرسل إليه و المكالمات التليفونية و الندوات و المؤتمرات و الإجتماعات و اللقاءات.

ثالثا: أسلوب الإتصال التصويري: يتم هذا الأسلوب عن طريق إستخدام الصور أو الرسوم لنقل فحوي و مضمون الإتصال و يتحقق هذا الأسلوب بوسائل مختلفة من أهمها: التلفزيون و الأفلام السينمائية و الصور التي يتم نشرها في الصحف و المجلات و الإعلانات.

عقبات الإتصال و متطلبات تحقيقه: هناك عقبات و صعوبات تحول دون تحقيق الإتصال الجيد أو الفعال، كما أن هناك مبادئ ضابطة تعمل على ترشيده و تجويده.

عقبات الإتصال: تشكل العقبات التي تقف أمام الإتصال أعقد مشكلات الإدارة العامة. و تظهر هذه العقبات في مراحل الإتصال، أي في عملية الإرسال، و عملية الإستقبال، وتجمل عقبات الإتصال في الأمور التالية:

1)ـ صعوبات اللغة: قد تصبح الكلمات المستخدمة من جانب المرسل مصدر القوة أو الضعف في عملية الإتصال. فقد يستخدم المرسل بعض المصطلحات المختصة التي قد لا يجيد فهمها المرسل إليه، فالمصطلحات التي يفهمها رجل الطب قد لا يفهمها رجل القانون، و المصطلحات التي يفهمها رجل الإقتصاد قد لا يفهمها الرجل الفني.

و لا تقف عقبة اللغة عند حد إستخدام المصطلحات المتخصصة على النحو السابق، و إنما تظهر عندما يستخدم المرسل بعض الكلمات العادية غير المحددة و التي يكون لها أكثر من معنى عند الأفراد أو تختلف معانيها بإختلاف المناطق الإقليمية في الدولة.

و قد تظهر مشكلة اللغة فضلا عن ذلك في حالة إعتياد المرسل على إستعمال أساليب إنشائية مطاطة، أو بالعكس في حالة إعتياد إستعمال أساليب موجزة أو غامضة أو معقدة . في هذه الحالات تقف اللغة حائلا دون تحقيق الإتصال الجيد أو الفعال.

2)ـ البعد المكاني بين المرسل و المرسل إليه : و رغم التقدم التكنولوجي في وسائل الإتصال و إتسامها بالسرعة، فإن الإتصالات التي تتم عن طريق هذه الوسائل ـ كالتليفزيون مثلا ـ قد لا تصلح بديلا عن المقابلات الشخصية و يمكن إعتبارها وسيلة هامة و فعالة في كثير من المواقف، إذ هي تفتقر إلى ميزة كشف التعبير الذي يطرأ على وجه المتصل به أو مستقبل الرسالة.

و لا شك أن إتساع هوة البعد المكاني بين مركز المرسل و المرسل إليه تشكل عقبة من العقبات الأساسية التي تقف إزاء تحقيق الإتصال الجيد ما لم تكن قنوات الإتصال سهلة و سريعة و فعالة.

3)ـ تعدد المستويات الإدارية بين المرسل و المستقبل: قد يكون تعدد المستويات الإدارية في الجهاز الإداري من أكبر العقبات في عملية الإتصال. فكثيرا ما تتعرض المعلومات أثناء مرورها بين المستويات المتعددة إلى عملية ترشيح حتى تصل إلى المدير الأعلى أو بالعكس حتى تصل إلى قاعدة المنظمة.

فيتأثر الإتصال الصاعد مثلا عندما تعمد بعض المستويات في التنظيم إلى حجب الأخبار أو المعلومات غير السارة عن الرؤساء الإداريين، ذلك أن كل مستوى يريد أن يظهر أمام المستويات العليا في صورة حسنة، و يشعرها أن العمل سيرا طبيعيا و منتظما.

و يتأثر الإتصال الهابط أيضا عندما تعمد بعض المستويات في التنظيم إلى تحريف ما يريد الرئيس نقله إلى المستويات الدنيا من معلومات.

و هكذا تعتبر ظاهرة تعدد المستويات الإدارية عقبة من عقاب الإتصال الجيد لإحتمال تحريف مضمون الرسالة المراد نقلها.

4)ـ وجود فروق شخصية أو ذاتية بين طرفي الإتصال: فالمرسل حينما يريد إبلاغ المستقبل معلومات معينة، فإنه يصيغها في كلمات (مكتوبة أو شفهية) تتحدد وفقا لمشاعره و سلوكه و خلفيته المسابقة و مركزه الوظيفي و قيمه و عاداته. و المرسل إليه حينما يستقبل هذه الكلمات فإنه يستقبلها تبعا لمشاعره و سلوكه و خلفيته و خبرته و قيمه و عاداته. و الإختلاف في هذه المشاعر و السلوكيات و القيم و العادات بين الطرفين قد يؤدي إلى فهم المرسل إليه لموضوع الإتصال على نحو ما لم يكن يقصده المرسل.

و عليه الإتصال بيست هينة و إنما هي عملية معقدة يتوقف سلامة القيام بها على مدى تألف أو تنافر المتغيرات التي سبق إيضاحها بين كل من المرسل و المرسل إليه.

5)ـ سوء الحالة النفسية للمستقبل: قد يتأثر المستقبل بما يصله في الرسالة تبعا لحالته النفسية، فإذا كان يشعر بإرتياح و إرتفاع في حالته المعنوية فإنه يفسر مضمون الرسالة بكيفية تختلف عما إذا كان يشعر بالخوف أو الضيق أو القلق نتيجة إنخفاض روحه المعنوية. فالمستقبل يفسر مضمون الرسالة بطريقة يغلب عليها التفاؤل أو يغلب عليها التشاؤم حسب إرتفاع أو إنخفاض حالته النفسية بدلا من النظر للأمور نظرة موضوعية، مما يشكل عقبة كبرى إزاء عملية الإتصال.

لذلك فإن الإتصال الجيد يتطلب توافر الأمان لدى المرؤوسين عند حدوث إتصال بينهم و بين رؤسائهم ، كما يتطلب إنتشار روح التعاون و روح الفريق بينهم.

6)ـ فقدان عنصر الثقة و التعاون بين أعضاء التنظيم: قد ينتج عن العوائق النفسية آثر سلبي على الإتصالات فيسود المنظمة جو ينتفي فيه التفاهم و التعاون بين أعضاء التنظيم ، قادة و مرؤوسين، أو بين هؤلاء الأخيرين في المستويات الإدارية المختلفة.

في مثل هذه الحالات فإن دورة الإتصال لن تسير سيرتها الطبيعية، و سوف تكون النتيجة بطبيعة الحال هي حجب المعلومات التي يكون بإستطاعة المرؤوسين تقديمها إلى الرؤساء، إما نتيجة الخوف من الرئيس، أو نتيجة عزوف هذا الأخير عن الإتصال بالمرؤوسين، خاصة إذا كان يميل إلى القيادة التسلطية التي لا ترحب بالمشاركة في إتخاذ القرار.

7)ـ المبالغة في عملية الإتصال أو الإقلال منها: إذا كانت الإتصالات تعد عاملا هاما و حيويا في التنظيم و أمرا لازما لإستقرار الحياة في جميع أطرافه، إلا أن الأطرف فيها أو الإقلال منها يؤدي عادة إلى عدم فعاليتها بل إلى فشلها. فمن ناحية تؤدي كثرة الإتصالات في الأمور الهامة و القافهة إلى أن يصبح الإتصال عبئا ثقيلا على المستقبل، و يكون في كثير من الحالات مضيعة للوقت.

و من ناحية ثانية يؤدي الإقلال و الندرة في الإتصالات إلى حجب كثير من المعلومات عن الرؤساء الإداريين رغم ما قد يكون لهذه المعلومات من آثر فعال على حياة التنظيم.

متطلبات الإتصال الفعال: يتطلب الإتصال الفعال، أول ما يتطلب، معالجة العقبات التي سبق الإشارة إليها، و يكون ذلك بصفة خاصة عن طريق الإقلال من عدد المستويات الإدارية بتفويض الإختصاصات و تشجيع اللامركزية الإدارية و العمل على رفع الحالة النفسية لدى العاملين وبث الثقة و روح التعاون بينهم.
و يتطلب الإتصال الفعال فضلا عما سبق تنمية بعض المتطلبات و غرسها في نفوس المسير و من أهمها:
*)ـ أن يتمتع المسير بمهارة في الحديث مع مرؤوسيه، فلا يقاطع المتحدث ليفوض هو رأيه، و أن يحسن الإستماع إليهم حتى و لو لم يكن يرغب الإستماع إلى بعض منهم.

*)ـ إذا إتصل المسير كتابة بمرؤوسيه فيجب أن تكون كلماته سهلة واضحة و لا تحتمل لبسا أو تأويلا.

*)ـ أن يغرس المسير في نفوس المرؤوسين روح المبادرة و الإبداع و ذلك عن طريق نزع رهبة الخوف الموجودة عندهم، و منح الفرصة لهم لإبداء ما شاؤا من إقترحات أو آراء حول مشاكل العمل.

*)ـ يجب على المسير أن يكون عارفا لحقيقة ما يريد نقله إلى غيره فيحدد قبل كل إتصال يريد إجرائه مضمونه و الهدف منه.

*)ـ أن يقر المسير للمرؤوسين بالحق في السؤال و الإستفسار، فإذا وجه له بعضهم أسئلة، و رأى المسير أن الوقت لم يحن بعد للإجابة عليها وجب أن يوضح لهم أسباب ذلك. و إذا حدد لهم موعدا آخر للإجابة، وجب عليه إحترام هذا الموعد.

*)ـ يجب على المسير الإنتقال ـ من حين لآخر ـ إلى مواقع العمل حتى يحصل على المعلومات من مصدرها فلا يقتصر على مساعديه المباشرين في جميع حالات الإتصال.

*)ـ يجب أن يرعى المسير العوائق التنظيمية و النفسية التي تعوق الإتصال، و أن يحترم شخصية المرسل إليه أيا كان مركزه في المنظمة.

*)ـ يجب أن يجعل المسير دائما أفعاله مطابقة لأقواله فإذا لم يفعل ذلك فسوف يشك المرؤوسون في إخلاصه. فالقول يجب أن يصاحبه فعل وسلوك.




















الإتصال الخارجي

يعتمد الإتصال الخارجي في أي مؤسسة كانت سواء إقتصادية أو خدماتية على تمكين المؤسسة من إتخاذ مكان معتبرة في السوق والتأقلم مع إحتياجاته ومعرفة متطلباته ودراسة خصائص الجمهور الذي يستعمل متوجاته.

ومنه فهناك من يرى أن الإتصال الخارجي يسمح للمؤسسة التعريف عن نفسها في الخارج وتعمل عن التسويق صورة من عملها وطموحاتها وأفكارها.
وعلى هذا الأساس يعرف ألكس موشالي الإتصال الخارجي على أنه وسيلة حديثة يواسطتها تستطيع المؤسسة تطوير نفسها ولهذا نجد الإتصال الخارجي التي تهدف إلى ترويج سمعة المؤسسة وصورتها لدى الجمهور المستهدف أو زبائنها.
وينقسم الإتصال الخارجي إلى أربعة أنواع من الإتصال :
1- إتصال تجاري.
2- إتصال مؤسساتي.
3- إتصال إجتماعي.
4- جماعات الضغط غير أن بعض المختصين في قطاع الإتصال يضيفون نوع آخر من الإتصال وهو إتصال الأزمة أو "Communication De Crise " : مثلا في حدوث أزمة خارجية ، كحادث تمس المؤسسة (تسمم منتوج) فإنه هنا يتكلف فريق من المسيرين بتسير صورة المؤسسة والمساس بمستعملها فالسوق.

الإتصال الإجتماعي : يعتبر الإتصال نوعا من أنواع الإتصال الخارجي من منطلق أنه علم نقل لفكرة من طرف أول إلى طرف ثاني، وبالتالي فهو يمثل وسيلة نفوذ قوية في يد السلطة لمكافحة الأضرار الإجتماعية وله قدرة كذلك على توسيع المعلومات وإثارة وتحميس الرأي العام حول الحقيقة وتغيير السلوك المضاد للصالح العام.

الإتصال الإجتماعي يمد يجذوره إلى الدعاية السياسية والدينية والإشهار فهو يستعمل نفس الوسائل التي تستعملها الأنواع الآخرى لكن مع إختلاف في الأهداف والغابات.

الهدف الرئيسي للإتصال الإجتماعي هو خدمة الصالح العام سواء في المؤسسة أو في المجتمع ككل كذا فهو يعتير مثل السائل الذي يمكن أن يحل عدة مشاكل أحسن إستعماله لكن لا يرتكز فقط على الإجابة على الأسئلة الصحفي ولا على تنظيم ندوة صحفية لشرح نص تشريعي جديد ولا على إرسال حملة إعلامية ضد خبر إجتماعي معين يمكن أفراد المؤسسة من قريب أو من بعيد.

الإتصال الإجتماعي له تقنياته الخاصة التي تعتمد عليها لكن الصعب حصره وتطبيقه لأنه يمس الشخصية في سلوكها ومواقفها ويسعى لتغييرها لخدمة الصالح العام.

للإتصال الإجتماعي أبعاد إجتماعية وثقافية ونفسية وإستعمال وسائل الإتصال الإجتماعي لإحداث تغير في السلوك والموافق لخدمة الصالح العام ليس بالأمر السهل لأن زيادة أجهزة الراديو ودور السينما لا تحدث بالضرورة زيادة مقابلة في درجة التغيير الإجتماعي، فبمجرد مضاعفة الوسائل والقنوات ليس كافيا.



الإتصال التجاري : Communication Business

هو نوع من الإتصال، الذي تلجأ إليه المؤسسة، وهو عبارة عن تطبيق ميداني لمختلف تقنيات الإتصال المؤسساتي حيث لا يمكن أن يكون في مستوى راق، إذا كانت منتوجات هذه المؤسسة لا تتوفر فيها عناصر الجودة والفعالية، ويعرف الإتصال التجاري بـ "مجموع المعلومات الموجهة من طرف المؤسسة لجلب إنتباه مختلف زبائنها من أجل جعلهم يتعرفون على هويتها، نشاطها، ماركاتها والإقتناع بشراء منتوجاتها أو إستعمال خدماتها، الإشهار ترقية المبيعات، الإشهار في مكان البيع، وإذا أمكن العلاقات العامة هم وسائل الإتصال التجاري البعض يعتبرهم يدخلون ضمن تعزيز قوة البيع".

الإتصال المؤسساتي : Communication Institutionnelle
مجمل النشاطات التي تهدف إلى ضمان التلاحم وديمومة خطابات المؤسسة أمام مختلف أصناف الجمهور التي تتعلق به، يهدف الإتصال المؤسساتي أساسا لإعطاء الشرعية لدور المؤسسة ولا يعمل فقط على إعطاء نوعية خصوصية للمنتوجات ، ولكن للمؤسسات التي تبدعه وتنتجه أو التي تسوقه ، ومن أهدافه :
- تشجيع دخول المؤسسة في محيطها الإقتصادي.
- إعطاء قيمة للمؤسسة أمام مختلف الأوساط المالية والإقتصادية.
- يعتبر وسيلة لإعطاء صورة متكاملة لمختلف النشاطات التي تقوم بها المؤسسة .
- يقدم خدمات للإتصال الداخلي.
- يهدف إلى تحقيق هدف تجاري على مستوى قصير ومتوسط المدى.

ومن ما سبق يمكن تحديد مفهوم علمي للإتصال المؤسساتي على أنه "العملية التي تهدف إلى توصيل البيانات والمعلومات على شكل حقائق بين أقسام المؤسسات المختلفة في مختلف إتجاهات الإتصال الهابطة والصاعتدة والأفقية عبر مراكز العمل المتعددة، من أعلى المستويات إلى أدناها داخل الهيكل التنظيمي للمؤسسة وكذا بين المؤسسة وجمهورها الخارجي والعكس ، وكل ذلك يفرض تنسيق الجهود لتحقيق الترابط والتعاون وتبادل الآراء ووجهات النظر المختلفة الخاصة بكل جوانب العمل مما يحقق الفهم والتجارب المطلوب بين العاملين في المؤسسة" ومن وظائف الإتصال المؤسساتي ما يلي :

- رسم السياسة اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسة على المستوى الخارجي، والقائم بإعداد هذه السياسة في حاجة دائمة إلى المعلومات والحقائق المنتقاة من مواقع التنفيذ حتى يتمكن من حصرها في بوتقة علمه وخبراته.

- إن الأفراد المسؤولين عن التنفيذ بحاجة إلى المعلومات والبيانات التي تعرفهم بأهداف المؤسسة وسياستها وخططها ونظمها حتى تكون على بينة من أمرهم في ما يخص تصرفاتهم وسلوكاتهم نحو تحقيق الأهداف.

- بعد الإتصال المؤسساتي عاملا أساسيا في نقل الآراء والأفكار ووجهات نظر الإدارة إلى المتعاملين معها من مستشارين فنيين والمساعدين والمنفذين ، مع إعلامهم عن توقعاتهم وتوضيح مدى تقدمهم أو تخلفهم في مجال العمل والإدارة، وفي هذا المجال هي المسؤولة عن إقناع العاملين بسلامة قراراتها.
- إن وجود سبل الإتصال هي التي يكفل نقل ما لدى المستويات الإدارية السفلى والعاملين على خطوط التنفيذ من ملاحظات وآراء ومقترحات وشكاوي ومشاكل خاصة بالعمل إلى الإدارة العليا والتي تساعد الإدارة عامة في الإطلاع على ما يقع من أحداث ووقائع في ما دونها من سمتويات وبالتالي يساعد الإدارة على حل مشاكل وعلاج أسباب شكاوي العاملين ونتيجة لذلك يزداد التعاون وترتفع المعنويات في سبيل تحقيق أهداف المؤسسة.

حسب الدكتور فخري جاسم سلمان وآخرون فإن المؤسسة تعمل على تحقيق جملة من الأهداف من خلال إتصالها بالجمهور الخارجي، ونوجز هذه الأهداف في : (دائما حسب د.فخري جاسم سلمان).
- إعلام المواطنين بالسياسة العامة التي ينبغي الوصول إليها لكي يكونوا على علم بهذه السياسة، ويسهل بالتالي التعاون والبناء المتفاهم بين المؤسسة وجمهورها.

- إيصال رغبات المواطنين إلى الإدارة العليا في المؤسسة في التعرف على وجهات نظر المواطنين وإتجاهات الرأي العام عن طريق المواطنين التي تنشر في الصحف اليومية أو التي تصل إلى المسؤولين مباشرة.

- الإهتمام والتأكيد على الإتصال بين المؤسسة والمؤسسات الأخرى سواء تلك التي تتشابه معها في الإنتاج والخدمات أو التي تختلف عنها بواسطة المطبوعات، النشرات، والكراسات والإتصالات الهاتفية وغيرها من وسائل الإتصال الآخرى.

وهناك من يحدد هذه الأهداف في النقاط التالية :

- وضع البرامج التي تتلائم مع إتجاهات الجمهور وتوضيحها له. الكشف عن إتجاهات وميول الجمهور حتى تستطيع التأقلم مع متطلبات المحيط ، والجمهور المتعامل معه وتتعرف بالتالي على طبيعة سوقها.
- التوعية بالأهداف العامة للمؤسسة والتعريف بالخدمات التي تؤديها حتى توضح لهم مدى فوائدها ومدى الإحتياج لها وصورتها في حياة الناس.

- تعبئة الجماهير وتنمية الفهم المشترك ، والتعاون المثمر بينه وبين المؤسسة.
- كسب تأييد الجمهور وخلق نوع من التكامل معه بالرفع من مستوى الخدمات وحسن أدائها.
- تصحيح الأفكار الخاطئة عن المؤسسات، محاربة الإشعات التي تمسها.
- تطوير وتنمية التعاون مع أجهزة الإعلام والإتصال المختلفة.
- تطوير وتنمية التعاون مع أجهزة الإعلام والإتصال المختلفة.
- خلق علاقات تعاون بين المؤسسة والمؤسسات الأخرى.

عوائق الإتصال الخارجي : تواجه المؤسسة وهي تمارس نشاطاتها في المحيط الخارجي عوائق كثيرة تحول دون السير الحسن لعملية الإتصال الخارجي، نوجزها فيما يلي :

- عدم وجود هياكل بالمؤسسة تتكفل بوضع برامج وخطة إتصال خارجي يحقق الأهداف المسطرة.
- عدم وجود مختصين أكفاء في الإتصال.
- قلة الميزانية الموجهة للهياكل المكلفة بالإتصال الخارجي.
- قلة البحوث الميدانية التي توضح خصائص المحيط معه ورد فعله، مما يعوقها في وضع إستراتيجية تتماشى وميولات وطبيعة جمهورها والإهتمام بالمنتوج أكثر من الزبون.

أما فخري جاسم سلمان وآخرون يحددون عوائق الإتصال الخارجي في النقاط التالية :

- إظافة الإدارة العليا ، إتجاه الجمهور وتعني بذلك مدى إيمان تلك الإدارة بأهمية أراء جماهير المؤسسة وأخذها بعين الإعتبار عند وضع السياسات فإن كانت مؤمنة بذلك فإن إيمانها ينعكس في دعمها لدائرة الإتصال وإعطائها موقعا ملائم في الهيكل التنظيمي للمؤسسة وتخصيص ميزانية ملائمة لها.

- عدم تفهم الإدارة العليا لطبيعة ودور الإتصال فالكثير من الإداريين من لا يتفهم طبيعة عمل دائرة الإتصال بصفة صحيحة ، فهناك من يفهم أن الإتصال هو دعاية للمؤسسة بالمبالغة في وصف إنجازاتها والتستر على عيونها، وهناك من يرى أن دائرة الإتصال سلاح للدفاع عن المؤسسة في أوقات الشدة والأزمات، وبالتالي يمكن الإستغناء عنها إن لم تكن مثل هذه الأوضاع.

- السياسة الإعلامية للمؤسسة، وهي السياسة التي تتبناها المؤسسة حول نشر المعلومات عنها وصلتها بوسائل الإعلام ، فالكثير من الإدارات لا تزال تتمسك بسياسة السرعة وعدم السماح لتسرب المعلومات عن المؤسسة إلى الخارج.

إضافة إلى هذه العوائق فإن الإشكالية التي طرحها كل من العالمان Wever Shannon المتعلقة بمدى قدرة الرمز على التعبير عن الرسالة الأصلية المراد توصيلها، ومدى قدرة القناة على التعبير عن تلك الرسالة وحملها بدقة إلى الملتقى تعتبر عائق من عوائق الإتصال المرتبطة بالقناة المستخدمة في عملية الإتصال، وهناك عوائق أخرى مرتبطة بأشكال قنواتية" صور متحركة، حديث مباشر، أو غير مباشر، وسائل مكتوبة أو مطبوعة، أشكال وبيانات أو رسومات تنحصر على الإعتماد القصدي أو بسبب عدم التحكم وكذا الخطأ اللغوي والشكل الرمزي غير المفهوم بين طرفي عملية الإتصال.